Blog - Administração

Estamos constantemente super atarefados e com a agenda lotada de compromissos. Trabalho, estudo, carreira, casamento, filhos, lazer e etc. A correria do dia a dia não é fácil, e nos sentimos cada vez mais sobrecarregados. Por vezes pensamos que o estresse é normal e, apesar dele, nos fazemos acreditar que estamos de certa forma bem e nos enganamos com a sensação de estar aproveitando de forma vantajosa o nosso dia.

Um estudo realizado por psicólogos do Hospital do Coração (HCor), de São Paulo, identificou que 50% do entrevistados, entre homens e mulheres, possuem um alto nível de estresse. As 234 pessoas que participaram da pesquisa são profissionais que assumem cargos de gerência ou chefia e mantêm uma vida extremamente atribulada, com tarefas e compromissos agendados para a semana toda. Dentre os sintomas apresentados pelos participantes, a ansiedade corresponde a 75% dos casos e a irritabilidade está presente em 51%. Esses profissionais estão administrando a própria vida como deveriam? É correto chegar à tão alto nível de cansaço, nervosismo ou até mesmo desolação por dedicar-se intensamente a apenas um setor de sua vida?

Existem alguns elementos que podem contribuir para você descobrir e alcançar as respostas para essas questões. Para isso, é preciso avaliar o que você viveu até este momento e repensar seu caminho daqui em diante. Tenha em mente que a única pessoa plenamente responsável por suas decisões, falas, atitudes e passos, é o gestor da sua vida, ou seja, você mesmo. Você é o líder que pode colocar em prática os seus planos de desenvolvimento e crescimento tanto pessoal quanto profissional.

Então, proponho que você olhe para o administrador da sua vida e avalie: ele tem respeitado seus valores? Tem seguido as diretrizes que você estabeleceu para sua vida e contribuído enfaticamente para a realização das metas? Seu líder ou gestor tem se concentrado no que realmente importa? Se questionar sobre suas atuais decisões é uma das formas para encontrar a estabilidade entre trabalho e família.

Em outra pesquisa, realizada pela Universidade de Toronto, Canadá, em conjunto com a Universidade de Maryland, EUA, revelou que 50% dos 1,8 mil colaboradores entrevistados levam trabalho para casa com regularidade, ou seja, não bastasse a pressão existente no ambiente corporativo, esta pessoa utiliza o tempo que deveria ser destinado a realização de atividades pessoais para otimizar os deveres de sua carreira.

Se o nível de estresse é alto para as pessoas que exercem cargos gerenciais, levar tarefas para casa com regularidade pode não ser a melhor saída, pois, dessa forma, você não estará aprimorando o seu desenvolvimento como deveria e ainda correrá o risco de aumentar esse nervosismo. Uma alternativa é utilizar este curto espaço de tempo para concluir alguns cursos, ler aqueles livros voltados para sua área de atuação ou realizar qualquer outro tipo de atividade que otimize sua carreira de forma mais significativa do que a extensão do horário de trabalho para sua casa.

Neste contexto, perceba que devemos ser os administradores de nossas próprias vidas, e decidir fazer sempre o que mais importa, nem que seja uma vez a cada semana. Faça o que te traz prazer, tendo como termômetro a sua saúde e a qualidade de vida. E lembre-se: cada minuto de vida é um minuto a menos e não um minuto a mais.

Por Anderson Cavalcante , www.administradores.com.br

*Anderson Cavalcante É administrador de empresas com ênfase em Marketing e MBC pela University of Florida. É empresário e ministra palestra para as maiores empresas do país, que buscam realizar ações lucrativas, porém humanizadas. Foi reconhecido, em 2004, como o palestrante mais jovem do Brasil por realizar palestras para empresários n exterior, no evento Expo Business Japan. É autor dos best-sellers “O que realmente importa?”; “As coisas boas da vida”, lançado também na Europa, entre outras obras produzidas pela Editora Gente. No Brasil, seus livros já venderam mais de 272 mil exemplares. Para mais informações, acesse www.andersoncavalcante.com.br

Uma recente pesquisa realizada pela Sophia Mind, empresa especializada em comportamento e tendências no universo feminino, revelou que as mulheres estão à frente de 52% das micro e pequenas empresas, representando 41% da força de trabalho no Brasil.

Dessa forma, os indicadores só aumentam e comprovam que elas atingiram seus sonhos sem perder a sua essência. Essa particularidade, por sua vez, é adotada pelos homens no ambiente profissional e usada como qualidade fundamental para um líder. A competência feminina se mantém valorizada por atributos que podem aperfeiçoar o trabalho dentro de uma instituição, como a sensibilidade, a intuição, a compreensão, a paciência, o dinamismo, a inteligência emocional, a facilidade de trabalhar em equipe e o cumprimento de prazos.

O estudo ainda revela que 35% das mulheres assumiram a administração da casa, o que pode não ser um dado tão empolgante. A figura da mulher foi culturalmente moldada como aquela que cuida dos filhos, do marido e dos afazeres domésticos. Mas lembre-se, a mulher representa muito mais para o país, ela é uma líder e educadora nata. É ela quem ensina as primeiras palavras ao filho, e é ela que aconselha o marido nos problemas do dia a dia.

Lady Diana é um exemplo de líder que se destacou mundialmente pelo seu trabalho humanitário. Dentre algumas de suas qualidades, a simpatia, simplicidade e sensibilidade são características que fizeram dela a princesa mais querida de todos os tempos. Diana quebrou regras antes jamais ultrapassadas e levou a realeza aos subúrbios do Reino Unido. Conhecida como a Princesa do Povo, Lady Di liderou o envolvimento do Governo britânico ao combate à AIDS. Assim como Diana, muitas mulheres demonstraram o quanto é importante manter o caráter feminino para otimizar a gestão de pessoas e alcançar metas.

Assim, não podemos esquecer o quanto a mulher contribuiu para as modificações no ambiente corporativo, tornando-o mais harmonioso e didático. Vale ressaltar que, quando citamos características femininas ou masculinas, não é o mesmo que falar dos sexos. Uma mulher pode ter aspectos masculinos na liderança de uma empresa, como ser mais racional e focada. O mesmo pode acontecer com o homem, que pode assumir qualidades como compreensão e apoio, provenientes do sexo oposto.

É importante lembrar que o modelo de liderança ideal tende a ser aquele misto, com ambas personificações. É preciso que as habilidades de ambos os sexos se unam para gerar um único modo de liderar, muito mais eficaz e que englobe todas as características exigidas pelas grandes corporações.

Por Eduardo Shinyashiki, www.administradores.com.br

Sabemos que as empresas aproveitam o final do ano para realizarem o balanço fiscal. Por isso, aproveito a oportunidade e faço a seguinte provocação aos profissionais: que tal fazer um balanço da carreira? Nesse sentido, pontos como sua posição dentro do organograma da empresa e atividades exercidas no cotidiano devem ser avaliadas.

Conhecer o cenário atual de sua carreira é o primeiro passo para um bom planejamento de 2010. Levante os pontos que lhe agradam e os que lhe desmotivam. Desse modo, a tarefa de traçar os objetivos a serem alcançados será mais fácil. Para obter resultados expressivos, trabalhe na elaboração de metas tangíveis e as escreva como forma de concretizar suas idéias. Alguns estudos comprovam que esse ato aumenta nossas chances de realização.

Com o panorama geral do seu desenvolvimento profissional em mãos, chega a hora de definir as estratégias e os caminhos que irá percorrer para alcançar suas metas. Entre as ações mais freqüentes estão o ingresso em cursos de idioma, viagens de intercâmbio e volta aos estudos.

Para uma nova visão de como se preparar para o crescimento profissional, precisamos assumir a postura de gestores quando pensamos em nossas carreiras. Imagine-se na posição de um verdadeiro Headhunter e veja o que deve ser acrescentado ao currículo para que possa ocupar a vaga dos seus sonhos. Depois disso, inverta os papéis e pense que está conversando com o especialista em recrutamento para a seguinte tarefa: descrever as habilidades listadas no currículo de maneira segura e convincente.

Por último, faça um estudo sobre os fatores externos que irão impactar a sua carreira em 2010, como o desenvolvimento econômico esperado e as projeções da área em que deseja atuar. Essa etapa do planejamento é importante para que você tenha condições de alinhar aquilo que julga necessário fazer com aquilo que o mercado espera.

Os períodos finais de um ciclo podem ser encarados como aqueles que antecedem uma nova fase. Por isso, ao invés de deixar para pensar nas decisões que irá tomar em 2010 somente em janeiro, aproveite os últimos dias desse ano e trace os caminhos que irão fazer a sua carreira decolar durante os próximos 12 meses.

Renato Grinberg é diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br e especialista em carreiras e mercado de trabalho. Grinberg desenvolveu sólida carreira internacional, tendo trabalhado em empresas como a Sony Pictures e a Warner Bros., nos EUA.

Seja porque o craque está cansado ou porque o técnico adversário mudou os jogadores de posição, o gestor competente pode e deve ter coragem de realizar mudanças.

Talvez pareça contraditório, mas a revisão e a melhoria de processos, que constituem um dos pilares dos Advisory Services, são inerentes ao bom processo em si. E, uma vez que suas finalidades – melhoria de fluxo, ganho de eficiência e barateamento – são aspirações comuns a todo tipo de organização, a revisão de processos pode e deve ser incorporada à gestão de todas as empresas, independente de porte ou segmento.

Em uma grande indústria ou numa pequena loja, em uma entidade beneficente ou numa instituição financeira de grande porte, prevalece sempre uma dinâmica parecida: primeiro, as atividades se desenrolam num ambiente em que diferentes áreas e departamentos interagem, de maneira nem sempre alinhada ou integrada; segundo, as mudanças e inovações costumam ser recebidas com desconfiança.

Por isso, nas empresas e entidades em que a revisão de processos é uma novidade, o trabalho requer um verdadeiro aculturamento. Nessas situações, costumam se revelar casos peculiares, como o do gerente de área que mantém seus controles em planilhas de Excell guardadas em seus arquivos pessoais, em vez de compartilhar tais informações nos diretórios comuns; ou o do estagiário que “responde” por um determinado setor, gerando distorções de função e comprometendo a qualidade e a credibilidade do trabalho final.

Controlar as expectativas do alto escalão, que tende a esperar resultados muito rápidos, é outro grande desafio. Afinal, nem sempre é possível atender a essa expectativa, em virtude do próprio ritmo da equipe, que precisa ser preparada para lidar com uma realidade diferente.

Porém, o mais importante de tudo é saber cativar o time de tal modo que ele interprete a presença do consultor externo como algo positivo, e não como uma ameaça ou como sinônimo de “mais trabalho e mais problemas”. Criar essa sinergia favorece a conquista de bons resultados, porque é junto das pessoas que atuam no dia-a-dia que se pode identificar os pontos nevrálgicos da organização, analisar custos e benefícios de diferentes metodologias (desse modo, evitam-se erros como o de implantar ferramentas caras e complexas que seriam sub-aproveitadas) e perceber quais são os caminhos mais promissores a seguir. Muitas vezes, o processo de revisão funciona como catalisador das necessidades que estão em curso.

Enfim, revisar e melhorar processos requer olho clínico e habilidade para aprimorar o que está sendo bem feito, e também para detectar riscos de fraude, lacunas na segurança e fatores que podem acarretar ineficiência, levar à perda de oportunidades ou atrapalhar a conquista dos objetivos almejados. E o campo de possibilidades de atuação é infinito: áreas de administração, finanças, controladoria, tecnologia da informação, gestão de estoques… Tudo é passível de aperfeiçoamento!

E, seja feita por uma equipe interna, por um time misto ou por especialistas terceirizados, a revisão e a melhoria de processos devem obedecer a três etapas fundamentais: a identificação e o mapeamento dos controles e riscos, a apresentação das propostas de solução, o que inclui o delineamento de um novo fluxograma, e a efetiva implantação do que foi definido.

É nesta última fase que o envolvimento integral – de funcionários, diretores e todos aqueles que participam do dia-a-dia da empresa – será mais sentido. Aqueles que participaram das discussões, da elaboração dos diagnósticos e do delineamento das soluções tendem a dar uma resposta melhor, pois quando as pessoas têm a percepção de que ajudaram a construir as mudanças, resistem menos a elas.

Por Eduardo Pocetti - www.administradores.com.br

* Eduardo Pocetti é CEO da BDO, quinta maior empresa do mundo em auditoria, tax e advisory no Brasil e no mundo.

Existem muitas barreiras nos aspectos intangíveis, que inviabilizam o sucesso de fusões e aquisições, impedindo o resultado esperado pelas empresas.

O principal obstáculo encontrado diz respeito à adequação à cultura e ao mercado da empresa-alvo, que foi mais significante para 90% dos latino-americanos que participaram de um estudo realizado pelo Hay Group. Em segundo lugar, aparecem a questão da condução das mudanças nas lideranças e a compreensão acerca da base de clientes da organização comprada. O resultado consta da pesquisa realizada com 560 profissionais responsáveis por essas operações em 27 países.

O estudo constatou ainda que, mesmo conhecendo tais dificuldades, 31% dos entrevistados não pretendem alterar a forma como conduzem negócios. Apenas 16% mudariam sua estratégia para promover maior integração cultural em futuras fusões ou aquisições. No Brasil, felizmente, esse percentual é maior, de 46%.

Inconsistência

Foi identificada ainda certa inconsistência entre aquilo que os profissionais dizem e o que planejam fazer. Mas as principais barreiras que eles encontram nem sempre se traduzem em um plano de ação, de acordo com a pesquisa. Isto é, os executivos reconhecem essas dificuldades, porém fazem pouco para saná-las.

“Apesar de reconhecerem que barreiras como cultura, liderança, governança corporativa e compreensão da base de clientes da empresa target devam ser levados em conta nos negócios, o empenho para a resolução dessas barreiras ainda é inexistente ou simbólico”, afirma o diretor do Hay Group, Jean-Marc Laouchez.

A importância que a gestão de intangíveis tem tomado no Brasil pode mudar esta situação. Por exemplo, recentemente, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) passou a avaliar aspectos como capacidade de inovação, de relacionamento com as partes interessadas e boa atitude ambiental como fatores importantes para concessão de financiamentos, o que poderá influenciar a atitude das empresas”, acrescenta.

Por Karin Sato - InfoMoney

Mulheres entre 30 e 35 anos sofrem cerca de 5% mais com esgotamento profissional do que os homens na mesma faixa etária, revela pesquisa realizada pela Apoema Inteligência em Pessoas.

O diretor de Projetos Especiais da Apoema, Marcos Tonin, explica este dado: “As mulheres são mais cobradas do que os homens que ocupam a mesma função. Além disso, elas possuem, muitas vezes, jornada dupla e até tripla de trabalho, pois são executivas, mães e esposas”. Ele lembra também que o homem mostra mais agressividade na hora de conquistar um cargo, enquanto a mulher é mais estratégica, o que pode levá-la a um maior nível de estresse.

Esportes e religião

Constatou-se ainda que as pessoas que praticam esporte ou possuem uma religião têm índices até 87% menores de esgotamento e sofrimento mental. “Essas pessoas acreditam que, mesmo nas adversidades, ainda possuem “alguém ou algo” para se apoiarem, e mostram maior grau de resiliência”, afirma Tonin.

De maneira geral, Tonin atribui o esgotamento profissional às muitas falhas das empresas na gestão de pessoas. “É preciso uma melhor análise e a prática de trabalhos com indicadores de desempenho mais modernos, bem como planejamentos que realmente funcionem e façam sentido para as corporações”, diz.

A pesquisa foi realizada com empresas das áreas de saúde, serviços e indústria, para levantamento de dados sobre o ambiente de trabalho, e ouviu 800 profissionais e executivos da RMC (Região Metropolitana de Campinas).

Por Karin Sato - InfoMoney

Pessoas são sinônimo de problemas. Juntar um grupo para trabalhar em prol de determinado objetivo é reunir um monte de problemas potenciais. Quanto mais pessoas envolvidas, maior a possibilidade de ocorrerem problemas.

Não parece terrível imaginar que quanto mais dependermos de outras pessoas mais vulneráveis estaremos à ocorrência de problemas? No entanto, são elas, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa.

Cerca de 85% dos problemas de uma organização, tanto internos como externos, estão relacionados com às pessoas. Os problemas externos aumentam sua capacidade de interferir negativamente na rotina, nos processos e no resultado quando os problemas internos solaparam previamente a confiança e o espírito de equipe dessas pessoas.

Sendo assim, a grande maioria das dificuldades pelas quais uma empresa passa está relacionada com aspectos internos. Vejamos:

Caso A - Uma empresa tem dificuldades em sobreviver. Está cortando pessoal, os salários estão atrasados e o moral está baixo. O problema foi que um grande cliente (um dos três clientes cativos que ela possuía) de repente cancelou o contrato. Como resultado, a empresa diminuiu a produção pela metade.

Marque sua opção. A origem do problema está:

( ) no cliente, que sem avisar, cancelou os pedidos deixando

o pessoal da empresa na mão;

( ) no mercado, que tem poucos clientes;

( ) na concorrência, que avançou em cima do cliente e deve

ter oferecido outras vantagens;

( ) na própria empresa, por depender de apenas três clientes

e não ter um plano alternativo.

Marcou sua opção? Ótimo! Antes de vermos o resultado, mais uma situação.

Caso B - Uma empresa está em dificuldades porque os clientes passaram a reclamar de seu sistema de entregas. Os clientes agora alegam que “demora muito”. Mas o sistema sempre funcionou e continua funcionando eficientemente. O problema está:

( ) nos clientes, que estão fazendo exigências descabidas, afinal reclamar de algo que sempre funcionou bem e continua funcionando do mesmo jeito não faz sentido;

( ) na concorrência, que está se valendo de outros meios para tirar os clientes da empresa e prometendo coisas que provavelmente não vão cumprir;

( ) no mercado, que está se prostituindo por causa do just in time e não quer saber de fazer estoques reguladores, quer tudo para ontem, atrapalhando a qualidade da produção e da entrega;

( ) na própria empresa, porque não acompanhou as mudanças do mercado, que se torna cada vez mais rápido e ágil.

Marcou essa também? Muito bom, então vamos ver agora o resultado.

Caso A - A origem do problema está na própria empresa, é claro! Pois o que o cliente fez foi exercer o direito de cancelar seus pedidos. Pode haver muitos motivos, isso não importa. O que realmente importa no caso é que a empresa se tornou vulnerável a esse tipo de coisa no momento em que estagnou em uma situação aparentemente confortável de ser fornecedora de poucos e certos clientes. Isso se chama “colocar todos os ovos em um cesto só”.

Vamos agora ao segundo exemplo.

Caso B - O problema é (você já deve ter adivinhado) a própria empresa novamente. Porque continua fazendo as coisas do mesmo jeito, sem perceber que o mundo a sua volta muda constantemente. Os prazos que anos atrás eram bons são muito longos para os dias de hoje. Estoques reguladores são cada vez menores e às vezes nem existem, para isso para baratear custos e maximizar processos, diminuindo movimentações e armazenamento de matérias-primas e componentes. Ademais, um conceito para lá de equivocado é considerar que uma coisa é boa porque sempre foi desse jeito. Um processo não é obrigatoriamente bom hoje por ter sido assim no passado. As coisas mudam!

A inovação constante (você mesmo deve tornar obsoleto seu produto antes que o concorrente o faça), a busca por novas formas mais eficazes de fazer as coisas, o antecipar-se às necessidades, tudo isso deve fazer parte constante da preocupação de uma empresa, porque no mundo dos negócios não há espaço para acomodação, aliás, nunca houve. Além disso, em nossos dias as coisas andam muito mais depressa, mudam cada vez mais rapidamente, e uma empresa precisa andar à frente para ser campeã, ou pelo menos necessita emparelhar-se com os outros para continuar existindo. Isso significa gerenciar pessoas, porque mesmo significando 85% dos problemas, elas significam, de um jeito ou de outro, 100% das soluções.

Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil (www.thomasbrasil.com.br). Autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”.

Por Edson Rodriguez - www.administradores.com.br

Erros fazem parte do processo de evolução do ser humano, inclusive no âmbito profissional. O problema é que muitas pessoas não conseguem reconhecer isso.

Elas deixam de enxergar que estão cometendo erros e, pior do que isso, sempre os mesmo erros, prejudicando o trabalho alheio. De acordo com a psicóloga e psicoterapeuta, Clarice Barbosa, a pessoa faz isso de forma inconsciente.

“Existem pessoas que não assumem erros, sempre têm respostas prontas e colocam o erro nos outros. Elas lidam com o erro se justificando. Normalmente, são pessoas resistentes a mudanças e que têm dificuldade em assumir falhas. Na infância, eram muito protegidas pela família”, explicou a psicoterapeuta.

Elas são diferentes daquelas pessoas que, quando erram, enxergam pontos em que precisam melhorar. Ao contrário disso, o erro traz para elas o sentimento de incapacidade.

Problemas com a equipe

É fácil reconhecer essa pessoa no ambiente de trabalho. Se você ainda não se deparou com alguém com este perfil, certamente já ouviu alguém reclamar desse tipo de atitude, principalmente os colegas sem paciência. Esse tipo de profissional sempre erra e, pior do que isso, por mais que você explique inúmeras vezes, não consegue acertar!

Clarice disse que é função da equipe, se esta observar que está sendo prejudicada, mobilizar-se para fazer algo em relação ao colega.

Isso porque, por mais que essa pessoa que erra a mesma coisa várias vezes tenha sua carreira cheia de surpresas desagradáveis, ela não percebe a gravidade do que ocorre. “Ela só vai buscar ajuda quando tiver um prejuízo maior, porque ela só vai trazer para a consciência dela que está tendo esse comportamento quando for muito prejudicada”, detalhou Clarice.

A psicoterapeuta explicou que existem “erros e erros”, e que tanto o líder quanto o responsável pelo RH (Recursos Humanos) devem ficar de olho nisso. O fato de que se aprende com o tempo deve ser considerado, mas com limites.

Pode chegar à liderança

De acordo com Clarice, se essa pessoa que erra muito é protegida, ela continuará na empresa mesmo cometendo equívocos e, pior do que isso, poderá chegar ao cargo de liderança.

“Fica difícil o relacionamento na empresa, já que o líder não vai ter a credibilidade da equipe. Sempre existirão pessoas saindo, porque o líder vai colocar a culpa dos erros nos outros. As coisas ficam ‘empacadas’, a equipe não tem resultados e não se estimula”, disse.

Será despreparo ou falta de talento?
Uma pessoa que erra muito, de acordo com Clarice, também pode ser alguém despreparado para assumir a função em que está. Pode ser que não tenha aprendido o suficiente para estar no posto. Neste caso, a solução para a empresa, se quer contar com o profissional, é ajudá-lo a se aprimorar.

“É falta de preparo, então vamos fazer cursos! Isso não é proteger”, disse a psicoterapeuta, para quem a proteção seria deixar o profissional na empresa, sem agir de forma proativa para sua evolução.

Outra explicação para a incidência dos mesmos erros pode ser a falta de talento para o trabalho em questão. A pessoa pode estar no lugar errada e o que lhe é exigido pode ir além do que ela consegue fazer.

Déficit de atenção
Uma pessoa pode errar com frequência também pelo fato de ter um distúrbio de déficit de atenção. Por ter uma concentração menor naquilo que está fazendo, existe uma chance maior de errar, o que reduz a eficiência desse profissional. “O transtorno precisa ser diagnosticado por um médico, que apontará o tratamento necessário”.

Para tirar a dúvida se a pessoa erra mesmo por conta de seu perfil psicológico ou por um distúrbio de déficit de atenção, as seguintes perguntas devem ser feitas:

• Qual o comportamento da pessoa quando avisada do erro? Se nega, culpa os outros ou dá desculpas, pode ser problema de perfil psicológico.
• Quando há um projeto complexo, ela fica dispersa? Isso pode identificar déficit de atenção.
• É uma pessoa que começa e não termina as atividades? Este é outro sinal do déficit de atenção