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Comemorando o mês em que a Administração completa 45 anos de regulamentação no Brasil, o Portal Administradores anuncia como o mais novo colunista do Portal, o professor Idalberto Chiavenato, umas das principais autoridades na área de Administração de Empresas e Recursos Humanos do país.

Chiavenato é o autor brasileiro que mais vendeu livros sobre Administração. Ao todo, foram 30 best-sellers publicados no Brasil, 17 obras em língua espanhola, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas.

Seus livros são adotados e indicados nas mais renomadas universidades e instituições de ensino superior em Administração pelo Brasil. E sua obraTeoria Geral da Administração é o livro universitário mais vendido da área, alcançando a 7ª edição.

Primeiro artigo

Em seu primeiro artigo publicado no Portal, “45 anos da Administração: mais um ano de vida e muita coisa pela frente“, Chiavenato aborda a importância da Administração alcançar essa marca tão considerável em um cenário cheio de dinamismo, mudanças e novas ideias pela frente.

“A Administração está em todos os lugares e em todos os cantos do planeta. Sem ela as organizações em geral e as empresas e empreendimentos em particular não alcançariam suficiente competitividade e sustentabilidade no dinâmico, competitivo e complexo mundo dos negócios de hoje”, declara o professor.

Mais sobre Chiavenato

Idalberto Chiavenato é presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro do CRA/SP. Ele é reconhecido pela excelência de seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos e pela influência na definição e aplicação dos conceitos administrativos aplicados às organizações bem-sucedidas.

Por Redação Administradores, www.administradores.com.br

Chiavenato é doutor e mestre em Administração pela City University of Los Angeles-CA, EUA; especialista em Administração de Empresas pela FGV-EAESP; graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP e em Direito pela Universidade Mackenzie. Foi professor convidado da EAESP-FGV e de várias universidades no exterior.

Além disso, é consultor, professor e conferencista das principais Universidades de Administração do Brasil, Espanha e América Latina. Recebeu vários prêmios e distinções (como dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades estrangeiras) pela sua contribuição acadêmica.

O consumidor de hoje tem muitas opções na hora de escolher um produto ou serviço. Existem cada vez mais empresas no mercado disputando o mesmo espaço e o mesmo cliente. Além disso, se antes os concorrentes diretos estavam localizados próximos um do outro, a internet deixou essa concorrência sem fronteiras.

Devido a essa atual estrutura competitiva, é fácil verificar uma mudança no comportamento das organizações comparada às últimas décadas. Se antes não era necessário um projeto elaborado para montar um negócio, hoje, o sucesso de empreendimentos é consolidado através de um planejamento baseado em excelentes estratégias. Mas como exatamente podemos definir essas estratégias?

Michael Porter, considerado o pai da estratégia moderna e citado em vários rankings como o mais influente pensador da gestão e competitividade no mundo, destaca que os gestores precisam ter total conhecimento sobre o seu negócio e decidir o que irão focar e também aquilo que não será feito. “É preciso ter clareza sobre as estratégias para dar certo o negócio. O objetivo de uma empresa não deve ser de se tornar grande, mas obter um bom retorno sobre o investimento“.

Trabalhando a estratégia emergente

Durante sua apresentação no Fórum HSM, realizado em São Paulo, no final do mês de agosto, Michael Porter ressalta que a boa estratégia é aquela que está em constante renovação.
Porter explica que “o mundo muda o tempo todo” e, por isso, as empresas que focam na estratégia de antecipação ficam limitadas. Para Porter, elas precisam pensar na estratégia emergente, pois essa é uma fórmula de interação ininterrupta entre a ação e definição dos objetivos. “Na estratégia emergente, em vez de se antecipar, a empresa experimenta, aprende e, com o tempo, a estratégia emerge naturalmente.”

Para isso, o professor de Administração e Economia da Harvard Business School explica que se deve unir as ideias que surgem no cotidiano para implementar a melhor tática possível. “A estratégia não é algo rígido, é preciso agregar os ‘insights’ que surgem no dia a dia. É preciso pensar no gerenciamento através de melhorias contínuas“, relata Porter.

A hora da responsabilidade social

Hoje, a tendência para a estratégia corporativa é a responsabilidade social. Segundo Michael Porter, as empresas que apostaram ou apostam em suas estratégias baseadas nessa nova disposição empresarial possuem mais chances de ampliar seu mercado e ultrapassar seus concorrentes.

“Os valores do cliente mudaram significativamente nos últimos anos e estão mais voltados e preocupados com a pobreza e a sustentabilidade. As pessoas estão pensando diferente sobre as questões da responsabilidade social“, relata o pai da estratégia.

Para Porter, esses novos valores devem ser usados não só como uma questão de imagem perande a sociedade, mas como algo eficiente e produtivo para o próprio negócio.

Segundo o professor, são poucas as empresas que realmente conseguem visualizar e aliar a sustentabilidade a favor da gestão financeira, principalmente com a redução de custos nos negócios. “As empresas devem parar de projetar os produtos sustentáveis de forma descordenada e sem planejamento apenas para chamar atenção. Ao administrarem e pensarem no valor da utilização de um material orgânico, por exemplo, economizarão gastos nas finanças da corporação“.

A competitividade brasileira

O mundo acompanhou como o Brasil teve um desempenho satisfatório diante da recente crise econômica. Alias, o nosso país tem aproveitado diversas oportunidades de expansão nessa concorrência global. Michael Porter ressalta esse importante avanço na economia brasileira, mas destaca que o país ainda sofre com diversos problemas que dificultam um crescimento mais acelerado.

“Ninguém deve acreditar que vai crescer para sempre. O Brasil está com uma economia sólida e de otimismo, mas ainda precisa corrigir problemas como altas barreiras tributárias, déficit orçamentário elevado e muita violência“, ressalta Michael Porter.

Além disso, outro aspecto que prejudica a competitividade brasileira é que, “apesar de excelente em recursos humanos, o Brasil não tem sido grande fonte de patentes e inovação em ciência e tecnologia. É preciso melhorar as instituições científicas e a educação“. Segundo Porter, outros países considerados como emergentes - China e Índia - estão consideravelmente mais bem posicionados que o Brasil.

De acordo com sua visão, “está na hora do setor privado e dos empresários brasileiros assumirem suas responsabilidades sobre o destino da economia e tornar o país uma importante plataforma de negócios: o Brasil não será o local das commodities, nem tampouco da manufatura mais baratas“.

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

Sobre Porter

Michael Porter é professor em Administração da Harvard Business School e autor de 18 best-sellers, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e, Repensando a Saúde. Porter é considerado o pai da estratégia moderna e tem sido citado em vários rankings e pesquisas como o mais influente pensador da gestão e competitividade em todo o mundo.

Em qualquer transporte coletivo do mundo é incomum encontrar uma pessoa disposta a ceder seu lugar a uma outra - que dirá sua vida.

Em 2 de janeiro de 2007 Wesley Autrey, um operário da construção civil de 50 anos de idade, esperava o metrô junto com suas duas filhas pequenas numa estação no Harlem, Nova Iorque.

Não muito distante, Cameron Hollopeter, um estudante de 20 anos, começou a ter uma crise epiléptica e caiu da plataforma, atravessado sobre os trilhos, no momento em que uma composição se aproximava.

Enquanto uma centena de outros passantes assistia paralizada, Autrey entregou suas filhas a um estranho e se jogou atrás do rapaz. Numa fração de segundos, ele colocou-o no vão entre os trilhos e deitou-se sobre ele, esperando pelo pior.

Wesley Autrey e suas filhas

Um sobre o outro, Autrey e Hollopeter somavam 51 centímetros. O trem de 370 toneladas passou a 53 centímetros do solo, apenas dois centímetros acima da cabeça de Autrey*.

No dia 8 de novembro do mesmo ano, num bairro de classe média baixa da cidade de Palmeira, Santa Catarina, uma pequena casa começou a pegar fogo por causa de um curto-circuito.

Desesperada, Lucilene dos Santos, 36 anos, saiu à rua gritando por socorro para sua filha, a pequena Andrielli de apenas um ano e dez meses, que dormia em seu quarto.

Um vizinho que passava pela rua, Riquelme dos Santos, acalmou-a dizendo para não se preocupar pois ele salvaria a criança. Dito isso, entrou na casa em chamas e, momentos depois voltou com a menina nos braços, sã e salva. Sem dúvida um feito heróico por si só, mas ainda mais impressionante pelo fato de, na ocasião, Riquelme ter apenas cinco anos de idade^†e estar vestido como seu herói favorito: o Homem Aranha.

O que essas duas histórias têm em comum, além do fato de representarem inspiradores atos de bravura? Elas mostram pessoas comuns agindo de forma incomum em situações extraordinárias.

Pessoas que, como a maioria das outras que observavam impassíveis à mesma cena, poderiam ter optado por permanecer imóveis, assistindo ao desenrolar de mais uma tragédia.

Riquelme “Aranha” dos Santos

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Este comportamento, estimulado pelo que Philip Zimbardo batizou deImaginação Heróica representa, para ele, a cura para o chamado Efeito Lúcifer.

A tese defendida pelo psicólogo americano é que algumas situações têm o poder de fazer três coisas: inspirar a maldade em uns; atos heróicos em outros; ou ainda, a indiferença.

Pois a mesma situação que pode fazer com que sejamos cruéis ou bondosos, indiferentes ou zelosos, destrutivos ou criativos, vilões ou heróis. A mesma situação.

Para Zimbardo nós precisamos instilar na população o sentimento de que podemos fazer a diferença em ocasiões especiais. Ele acredita que o heroísmo é o melhor antídoto para a maldade. Ao promover a imaginação heróica, especialmente nas crianças, queremos as pessoas pensando: “Eu sou o herói adormecido e estou esperando aparecer a situação onde agirei de forma heróica”.
Heróis são pessoas comuns cuja ação social é incomum, que agem em meio à passividade alheia, que abdicam do egocentrismo em nome do sociocentrismo. As chaves para o heroísmo são, portanto, agir enquanto os outros estão passivos e fazê-lo em nome da sociedade e não em benefício próprio.

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Zimbardo ainda contrapõe sua idéia de Imaginação Heróica ao conceito de Banalidade do Mal, cunhado por Hannah Arendt em sua obra Eichmann em Jarusalém: um relato sobre a banalidade do mal. Quando a escritora alemã descreveu Adolf Eichmann, o arquiteto do Holocausto, como uma pessoa comum que apenas recebia ordens, ela foi contra todos os que viam nele um monstruoso sociopata - além de causar revolta na comunidade judaica. Arendt classificou Eichmann como um indivíduo normal que, em situações extraordinárias, tomou decisões erradas.

Hannah Arendt

No outro extremo estariam, para Zimbardo, as pessoas que tomam as decisões certas: os heróis. Mas, ainda segundo ele, os modelos que temos de heróis são equivocados - e, talvez por isso, a idéia ainda pareça estranha à leitora.

Quando pensamos em heróis, idealizamos figuras como Gandhi, Mandela e Luther King, mas estas são pessoas extraordinárias, raras exceções na raça humana e que sacrificaram suas vidas em nome daquilo que defendiam.

Tampouco servem os heróis infantis, uma vez que são dotados de super poderes, distanciando-se bastante da pessoa comum.

Os heróis de Zimbardo são pessoas comuns, como eu e você. São os Riquelmes e Auters que habitam em nós - embora o pequeno herói não tivesse noção do risco que corria, pelo perigo da situação ou por não contar, de fato, com os poderes do alter-ego de Peter Parker. São os anônimos heróis do dia-a-dia esperando, adormecidos, sua grande chance de fazer algo diferente (e que não necessariamente representará algum risco de morte).
Porque a chance para se tornar um herói pode vir uma única vez na sua vida. E se você deixá-la passar, saberá disso para sempre.

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A IMAGINAÇÃO HERÓICA E A ADMINISTRAÇÃO

Quantas vezes em nossas vidas presenciamos maldades, injustiças e covardias, sem tomar atitude alguma? Ou ainda, quantas vezes você sofreu maldades, covardias ou injustiças e ficou indignada porque ninguém fez nada? E qual a diferença entre as duas situações? Como você pode cobrar uma atitude das outras pessoas se você mesma não as toma?

A Imaginação Heróica, tal como descrita por Zimbardo, expõe essa inconsistência do nosso comportamento, ao mesmo tempo em que a sugere como antídoto para o que batizou de efeito Lúcifer.

Quantas vezes presenciamos essas atitudes negativas em nosso dia-a-dia? E por que jamais enxergamos isso como oportunidades de fazermos a diferença na vida de alguém? Por que temos sempre que racionalizar estes momentos e pensar sempre no que arriscamos perder, em vez de nos dar conta de que alguém pode estar perdendo tudo o que tem?

Nos exemplos citados, tanto Autrey quanto Riquelme arriscaram suas vidas. Por que nós não podemos arriscar nossos empregos ou relacionamentos em momentos onde isso se faz necessário. (Claro, vamos guardar as devidas proporções aqui porque, afinal, espero que no seu trabalho você não presencie pessoas morrendo todos os dias.)

Mas quando você se omite ao presenciar tais situações, está deixando o caminho livre para a proliferação do efeito Lúcifer. Além de perder uma ótima oportunidade de fazer a diferença na vida de alguém. Ou mesmo na sua.

O QUE VEM POR AÍ

No próximo texto voltaremos à discussão sobre a influência do ambiente no comportamento das pessoas. A partir de um tema polêmico - o vício em drogas - discutiremos por que é tão importante mudar uma situação para mudar um comportamento.

Por Rodolfo Araújo

Capacidade de atrair e reter talentos, liderança e gestão de desempenho qualificadas e boa estratégia e execução são alguns fatores que diferenciam as “20 empresas mais admiradas no mundo”.

A Fortune combinou a pesquisa a “Empresa Mais Admirada da América” (AMAC) com o estudo “Empresa Mais Admirada do Mundo” (WMAC) para gerar um único ranking global. No geral, foram pesquisadas 667 empresas de 33 países. As análises envolviam desde a capacidade de atrair e reter talentos até a eficácia na condução global dos negócios.

Com base nos resultados, a consultoria Hay Group focou os números em questões relacionadas ao engajamento dos profissionais para fazer uma pesquisa conduzida pela gerente de pesquisas organizacionais, Caroline Marcon. Observou-se que as mais admiradas definem engajamento de maneira clara, além de cobrarem resultados de seus gestores, executivos e profissionais do RH (Recursos Humanos).

As tops

Conheça as “20 empresas mais admiradas do mundo”:

Engajando com sucesso

Quando perguntado aos executivos qual a frequência com que eles compartilham as informações sobre níveis de engajamento dos profissionais, verificou-se com sobras a profundidade da questão.

Enquanto 33% dos executivos dos grupos de empresas não tão admiradas afirmavam informar os investidores sobre engajamento interno, esse número avançava para 45% quando se tratava de algum empresário das admiradas.

O mesmo processo de aviso sobre o engajamento interno acontece nas conversas com novas contratações - em 65% das empresas mais admiradas e em 56% das não tão admiradas - e nas com clientes atuais ou potenciais - 51% e 30%, respectivamente.

De acordo com a pesquisa, verificou-se que as empresas que investiram em engajamento reduziram, principalmente, o turnover e as reclamações em relação a salários justos e equitativos, além de criarem uma vantagem competitiva no mercado.

Recessão x frutos

A pesquisa analisou ainda o comportamento dessas empresas durante a recessão econômica. O que se viu foi uma tática nada conservadora frente ao período que causou “calafrios” entre os empresários de todo o mundo.

Ante as demais companhias globais, entre as ações das mais admiradas estavam: o baixo congelamento das contratações e dos salários, além do baixo número de demissões.

Registrou-se ainda que tais empresas estão saindo da recessão com um ambiente interno muito mais favorável do que quando entraram, com a promoção de altos níveis de engajamento dos funcionários, inovação e organização, somadas à otimização da produtividade.

Na comparação com dois anos atrás, essas companhias apresentaram consistentes taxas de engajamento dos funcionários. Houve mudanças quanto à lealdade dos funcionários, à organização, na facilidade de recrutar talentos para posições-chave e na frustração entre funcionários relacionada a condições de trabalho não condizentes com seu sucesso.

Por Equipe InfoMoney, InfoMoney

Uma empresa que investe milhões em estrutura, equipamentos e muitas contratações terá, obrigatoriamente, sucesso? De acordo com Tom Peters, o principal guru do management no mundo, a reposta é não! Segundo o estudioso, as empresas que visualizam como prioridade o desejo e a real necessidade do cliente saem na frente.

No Fórum HSM Estratégia, realizado em São Paulo, Peters insistiu que as empresas evitem estratégias baseadas em cifras e números, e foquem o que, para ele, sempre impulsionou os negócios em todos os tempos: as pessoas, os clientes, a “cultura” de valores e o espírito empreendedor dos gestores.

Para Tom Peters, o atributo estratégico de qualquer organização deve ser o relacionamento e a habilidade de ouvir. “Gentileza = negócios = lucros. Não ouvir os clientes ou não atender bem são coisas que podem prejudicar todo o processo de relacionamento e fidelização dos consumidores”, relata o guru.

Nesse contexto, conduzir um bom relacionamento entre executivos e funcionários, funcionários com clientes e executivos e clientes torna-se fundamental. Para Tom Peters, a estratégia da empresa não deve se focar em entender a necessidade dos resultados, mas em entender as necessidades das pessoas. “As pessoas são a marca”, enfatiza Peters.

Um dos ensinamentos que o guru do mundo empresarial destaca sobre o relacionamento é que essa característica tende a ser cada vez mais humanizada e puxada para o emocional. “O executivo que sabe dizer um simples obrigado para os funcionários, por exemplo, apesar de parecer banal, mostra uma atitude de verdadeiro líder. Isso manifesta uma positiva reação em cadeia dentro da empresa”, afirma o guru.

Peters destaca o exemplo da Disney no tratamento dado aos frequentadores do parque desde a chegada. “A Disney teve a iniciativa de não fornecer somente um bom treinamento para seu alto escalão. Até mesmo os funcionários que trabalham no estacionamento receberam treinamento especializado para lidar com as pessoas. Uma iniciativa simples, mas que agrada todos os consumidores e ajuda a manter a ‘magia’ e o diferencial da companhia com o seu público”, diz Peters.

Tom Peters durante palestra no Fórum HSM Estratégia, em São Paulo/ Foto: divulgação HSM

Pequenas ações trazem bons resultados

Outro ponto importante para impulsionar os negócios é o poder de inovar ou reinventar conceitos já estabelecidos para levar novas experiências aos consumidores. Tom Peters destaca que esse processo pode acontecer com o mínimo de recursos, mas através de idéias boas. “Atitudes triviais podem mudar positivamente o rumo de um negócio. Existem muitas ações pequenas ‘dando sopa’ e que possuem um impacto enorme”, afirma o guru.

Peters relata o exemplo da rede varejista Walmart, que vende desde grandes eletrodomésticos a produtos de cestas básicas, e teve uma idéia simples, mas alcançou um resultado além do esperado.

Após verificar uma tendência, de que consumidores ao comprar um grande eletrodoméstico levavam somente esse produto, a rede começou a disponibilizar carrinhos de compra maiores. Com isso, os consumidores continuavam no supermercado comprando outros produtos (comuns da cesta básica e da rotina), mesmo levando os objetos maiores.

Pense em novos consumidores, mas priorize seus clientes

Outro ponto de destaque na consolidação de uma empresa no mercado é o modo como ela se comunica com seu público. Só que a forma do consumidor lidar com a propaganda está se alterando. Se antes as pessoas compravam um produto apenas pela sua publicidade, agora as pessoas querem saber a opinião de outros consumidores que já experimentaram esse produto.

Por isso, Tom Peters alerta para a importância de atender bem seu cliente atual. “As empresas estão tão preocupadas em conseguir novos clientes que se esquecem de fazer pequenas coisas para manter seus clientes atuais”, diz Peters. Para ele, as organizações que buscam atender bem seus clientes ganham disseminadores em potencial de seus produtos. “Os consumidores confiam mais na indicação de um cliente do que no anúncio da loja”, afirma o guru.

Nesse processo, as redes sociais funcionam como um verdadeiro boca a boca e exercem um papel fundamental para a divulgação e disseminação de produtos e serviços oferecidos pelas organizações.

Palavra de guru

Na opinião de Tom Peters, essa nova era voltada para o relacionamento prevê também a mudança no perfil de contratação das equipes na empresa. “O profissional do futuro não deve ter apenas um MBA e ser um cara limitadamente voltado para resultados. É preciso ter algo peculiar, voltado para o social, por exemplo, mas que agregue novos valores para a empresa”, disse Peters.

Mais sobre Tom Peters

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

Para as revistas Fortune, The Economist e outras, Tom Peters é o “guru dos gurus” do management e, assim como Michael Porter, Peter Drucker e Prahalad, é um dos maiores intelectuais corporativos do mundo. Seus livros venderam mais de seis milhões de cópias em todo o mundo, e alguns deles são considerados verdadeiros marcos no mundo dos negócios.

Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a “liderança”, que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.

Tanto se tem falado de liderança, mas, afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo “a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”. Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro “Gestão de Pessoas” (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.

A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se na ideia de que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.

A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o “deixa rolar”. Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem “tempo suficiente” para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.

Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.

Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro “O código da liderança: cinco regras para fazer diferença” (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a “fonte” da liderança, daí, o título do livro “O código da liderança”, no sentido de se decifrar a essência da liderança.

Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo, enquanto a regra 5 é contínua.

Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.

Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.

Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o “Código da Liderança”, livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!

Armando Terribili Filho (PMP) – é diretor de projetos na Unisys Brasil, doutor em Educação pela UNESP, mestre em Administração de Empresas e docente na Faculdade de Administração, na Faculdade de Informática e na pós-graduação na FAAP. Atua como professor da pós-graduação da Universidade São Judas Tadeu. É autor do livro “Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua”, que foi lançado em 2010 pela M. Books.

Por Armando Terribili Filho, www.administradores.com.br

No texto anterior conhecemos o famoso Estudo da Prisão de Stanford, onde Phil Zimbardo verificou in loco como pessoas boas são capazes de cometer atos cruéis - fenômeno batizado por ele de Efeito Lúcifer. Quais seriam, assim, os fatores capazes de operar esta perniciosa transformação?

Antes de tudo, Zimbardo entende que a maldade é uma questão de poder. É o exercício de poder paraintencionalmente inflingir a alguém o mal psicológico ou físico. Ele identifica, então, os sete processos sociais capazes de tornar uma pessoa mais suscetível a cometer algum tipo de maldade:

1. Dar o primeiro pequeno passo sem pensar:normalmente algo quase insignificante, mas que abre as portas para abusos cada vez maiores e que, quando aumentado pouco a pouco, não se percebe o resultado final. Como um choque de 15 volts.

2. Desumanização do outro: é mais fácil fazer mal a alguém quando não se vê ou não se sabe quem é essa vítima. Os prisioneiros de Stanford não se chamavam John ou Peter, mas 416 e 325.

Guerreiros anônimos

3. Desumanização própria: quando se está anônimo numa multidão, sua maldade é diluída entre os demais. O antropólogo R. J. Watson estudou 23 culturas em seus processos de ir à guerra. Dos oito povos que íam para a batalha sem pinturas ou ornamentos específicos, apenas uma tinha alto grau de violência, isto é: torturavam, mutilavam e/ou matavam seus inimigos. Mas dos outros quinze que mudavam a aparência (ou se escondiam atrás de óculos escuros espelhados e uniformes padronizados), tornando-se anônimos, doze matavam e mutilavam. Ou seja, das que matavam e mutilavam, 12 entre 13 mudavam a aparência. Mais de 90%.

4. Difusão da responsabilidade pessoal:quando um criminoso é linchado, a culpa é da multidão e não dos socos e pontapés individuais. Mais do que a covardia do grupo, representa a diluição da culpa.

5. Obediência cega à autoridade: como demonstrado por Milgram, a autoridade também funciona como pára-raios para atribuição de culpa de quem apenas executa ordens.

6. Adesão passiva às normas do grupo: odiar a torcida adversária faz parte do ritual de vestir o uniforme do seu time - mesmo que o seu irmão esteja do outro lado da arquibancada. Mesmo que você odeie uma pessoa que nunca viu apenas por causa das cores que ostenta.

7. Tolerância passiva à maldade através da inatividade ou indiferença: muitas vezes o indivíduo não é o responsável direto pela maldade mas permite, inabalável, que ela seja praticada, conforme descrito no texto sobre Latané e Darley.

Quando essa cadeia de eventos ocorre numa situação que não lhe é familiar, ou seja, ondeseus habituais padrões de resposta não funcionam, você está pronto para perpetrar o mal - e nem se dará conta disso. Sua personalidade e princípios morais já estarão desligados.

O autor explica que a chave para tal comportamento está na situação em que a pessoa se encontra e na enorme influência que ela tem sobre os indivíduos. O sistema formado pelo conjunto de bases acadêmica, cultural, social e política do indivíduo cria as situações que haverão de corrompê-lo.

No Experimento de Stanford, os papéis de guardas e prisioneiros faziam parte do repertório dos voluntários. Assim que os sorteios foram realizados, cada um encaixou-se ao seu papel automaticamente, de acordo com os estereótipos pré-concebidos.

Para mudar uma pessoa, prossegue, você tem que mudar a situação. E se quer mudar a situação, precisa entender em que parte do sistema está o poder. É necessário identificar e remover do ambiente o elemento dessa equação determinante para que o voluntário assuma o seu papel de guarda sádico e mantenha-se ali.

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Abu Ghraib na visão de Fernando Botero

Zimbardo esperava, ainda, que seus trinta anos dedicados ao tema pudessem ter esclarecido alguns tópicos no sentido de evitar que problemas semelhantes ocorressem novamente. Algo que o Pentágono parece não ter aprendido, haja visto os horrores praticados pelos soldados americanos em Abu Ghraib, cujo ambiente em muito se assemelhava aos porões de Stanford três décadas antes.

A leitora pode ter certeza de que os sete passos descritos acima estavam espalhados em cada cela da prisão iraquiana. Além disso, os militares ali presentes eram oficiais da reserva, ou seja, não estavam preparados para as tarefas designadas.

O pesquisador participou do julgamento de alguns soldados acusados de maus tratos em Abu Ghraib. Como parte da defesa, testemunhou em favor do sargento Ivan “Chip” Frederick na Corte Marcial. Argumentou que sua sentença deveria ser atenuada devido às circunstâncias do ambiente, onde as pessoas não conseguem resistir às pressões. Ainda assim, Chip perdeu suas nove medalhas, a pensão por 22 anos de serviço e foi condenado à cumprir a pena (máxima) de oito anos de prisão.

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Ambos os casos - Stanford e Abu Ghraib - representaram, na opinião de Zimbardo, demonstrações clássicas do poder de situações sociais distorcendo identidades pessoais, valores e princípios morais longamente celebrados, no momento em que alunos e soldados internalizavam o brutal papel de um guarda sádico.

Enquanto o Pentágono insistia na tese de que algumas maçãs podres haviam estragado todo o cesto, Zimbardo tinha certeza de que era o cesto que era ruim - não necessariamente as maçãs. Para ele, as pessoas não podem ser consideradas inteiramente boas antes de terem sido postas à prova numa situação extrema.

O experimento é utilizado hoje em dia para mostrar que a situação talvez tenha mais influência no comportamento das pessoas (Situational Attribution ou Atribuição Situacional; isto é: a causa está no outro) do que suas personalidades individuais (Dispositional Attribution ou Atribuição de Disposição; isto é: a causa está na própria pessoa). Noutras palavras, atrela o comportamento a fatores externos, antes dos internos. São conclusões compatíveis com os estudos de Milgram, ainda que a origem da influência divirja.

Em 2007 Zimbardo reuniu boa parte do material já publicado a respeito do Experimento de Stanford, além daquilo que vivenciou nos julgamentos de Abu Ghraib no livro The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil.

Em 2010 o Experimento de Stanford vai virar filme, estrelado por Giovanni Ribisi.

O EFEITO LÚCIFER E A ADMINISTRAÇÃO

Com o termo Efeito Lúcifer Zimbardo demonstrou que pessoas comuns podem ser capazes de atos cruéis mas que, nem sempre, isso reflete sua índole ou caráter. Antes disso, fatores ambientais podem exercer uma influência muito maior nas atitudes das pessoas do que seu próprio comportamento individual*.

Levando as idéias de Zimbardo para o ambiente corporativo, podemos encontrar nos sete processos sociais que tornam uma pessoa mais suscetível a cometer alguma maldade algumas explicações para determinadas perversidades que ocorrem nos locais de trabalho. Isto é especialmente verdade ao observarmos pessoas que deturpam o conceito de autoridade, quando em alguma posição de poder.

Até mesmo os casos de bullying no escritório têm a ver com um ambiente de trabalho pouco saudável, onde uns colegas são jogados contra os outros. Na maioria das vezesas pessoas envolvidas são indivíduos cortêses e educados - embora você relute em acreditar nisso - e, frequentemente, pais e cônjuges amorosos e cordiais, mas que se transformam de segunda a sexta.

Então, por que isso seria tão diferente num ambiente profissional? O que acontece ali que faz com que as pessoas deixem que seu lado Monstro tome o lugar do Médico? Frequentemente há algum fator estressor no local. Algo que aflore o que há de pior nas pessoas, em vez de o que há de melhor.

Muito provavelmente, então, a resposta para melhorar as pessoas está no ambiente em que elas vivem. E mudar as pessoas fará pouca diferença no resultado final. O resultado mais previsível é que as novas pessoas adotem o comportamento das anteriores por influência do meio. O que você precisa, então, é identificar - e eliminar - as falhas deste ambiente. Entender o que o torna tão opressor e negativo.

O QUE VEM POR AÍ

Mas será que a palavra final de Zimbardo é que todos nós, independente de nosso caráter ou inclinação, estamos fadados a cometer maldades várias vezes durante a vida, em virtude de uma combinação de eventos? Na verdade não. Zimbardo acredita que somente entendendo a maldade e suas mais profundas causas e manifestações é que poderemos conhecer seu antídoto. A seguir, Phil Zimbardo e a Imaginação Heróica.

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* Há muita controvérsia sobre este tema, com escolas da Psicologia que defendem uma ou outra posição. Mas o mais correto talvez seja admitir que ambos os fatores - ambientais e comportamentais - influenciam nossas atitudes, prevalecendo ora uma, ora outra.

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Leia a Introdução sobre esta série a respeito de famosos Experimentos em Psicologia, além de uma relação dos outros textos já disponíveis.

Texto original: Experimentos em Psicologia - Phil Zimbardo e o efeito Lúcifer.

Por Rodolfo Araújo

Conseguir aquela venda tão esperada, conquistar o acordo dos sonhos para a empresa ou selar o contrato que vai aumentar os lucros do negócio. Ser o “cara” para as negociações, ou ter um profissional na equipe capaz de produzir esse efeito, pode ser o diferencial entre empresas vencedoras e aquelas que não conseguem crescer.

Muitos consideram que negociar é um “dom”, ou seja, a pessoa já nasce com facilidade de conciliar um acordo entre dois lados. E realmente existem pessoas que demonstram ter um talento natural para essa atividade. Através da comunicação, persuasão e racionalidade conseguem sair de uma sala de reunião com um contrato selado. Mas será que para ser um bom negociador é preciso, obrigatoriamente, nascer com esse “dom”?

De acordo com uma recente pesquisa britânica, quem cosidera que negociar é apenas um privilégio para poucos está enganado. As instituições inglesas International Association for Contract and Commercial Management e o Huthwaite International realizaram um estudo para mapear os atributos do negociador de sucesso. Através da análise de 124 negociadores de empresas e instituições, o estudo concluiu que a negociação é uma atividade que requer capacitação e aprendizado ao longo da vida.

“Todos nós nascemos com características que podem ser exploradas. Geralmente, uma pessoa fechada e tímida não se torna uma boa negociadora. Já uma pessoa extrovertida possui, naturalmente, maior vantagem em uma negociação se ela for a parte vendedora. A escola da vida contribui muito, sem dúvidas. Mas existem técnicas e conceitos que podem e devem ser lapidados em treinamentos específicos”, declara Diego Maia, presidente e instrutor do Centro de Desenvolvimento do Profissional de Vendas (CDPV).

Para o especialista em negociação e autor do bestseller A azeitona da empada - Negociação em Vendas, Carlos Alberto Carvalho, até mesmo aqueles que possuem essa habilidade natural devem se aprimorar. “O talento, por si, não é suficiente. Ele deve ser aprimorado por meio do desenvolvimento das competências pessoais e, nisso, refiro-me à qualificação de atributos relacionados ao conhecimento, à habilidade e à atitude. Combinando talento natural com esses atributos chegamos à construção dos nossos pontos fortes, fator primordial para o sucesso em qualquer atividade”.

O que é preciso para ser um bom negociar?

Para obter uma negociação satisfatória é fundamental saber ouvir o outro lado e entender as suas expectativas. Perceber a negociação como um processo que pretende atingir um acordo entre duas partes é o procedimento ideal para compreender os sucessos e fracassos que ocorrem em sua realização.

O especialista Diego Maia revela que não existe um perfil ideal para esse profissional negociador. “Qualquer pessoa, de qualquer profissão, se quiser, pode se tornar uma super-negociadora. Para tanto, ele precisa estar sempre bem informado e antenado. ‘Devorar’ jornais, revistas e portais de internet em busca de conteúdo. Deve conhecer pessoas, fazer cursos e participar de palestras mesmo que não tenham ligação direta com seu trabalho. Seu lema deve ser: ‘conhecimento não ocupa espaço’”.

Em algumas negociações, alguns conflitos e divergências entre as partes podem trancar o negócio. Carlos Alberto Carvalho relata que nesses casos de negociações mais difíceis são recomendáveis duas coisas. “A primeira é saber valorizar o interlocutor, evitando que a sua voz interior atue como elemento refratário ao sim. A segunda é sempre iniciar uma negociação dispondo de alternativas viáveis para a melhor solução possível de ser negociada”.

Passos essenciais

Não existe um modelo básico de negociação, mas um conjunto de habilidades e técnicas que tornam a pessoa um bom negociador. O especialista Diego Maia relata 10 passos importantes nesse processo de se tornar um negociador referência. Confira:

1. Tenha o tempo a seu favor; ou melhor, não tenha pressa;

2. Não seja um “vendedor Faustão”: nunca interrompa raciocínios;

3. Faça o outro falar mais do que você;

4. Use sempre “nós”, nunca “eu”;

5. Nunca supervalorize a si mesmo, nem ao outro;

6. Se o local não for o adequado, não negocie, apenas converse;

7. Tenha percepção ativa registrando reações fisionômicas e físicas;

8. Olhe nos olhos;

9. Concorde com superficialidades;

10. Troque concessões; não seja o único a conceder.

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

Balançar as pernas, mexer os braços exageradamente, tamborilar os dedos, arregalar os olhos, passar as mãos nos cabelos, roer unhas são gestos que denunciam nervosismo e ansiedade e prejudicam sua performance em uma entrevista de emprego. Mais que isso, são sinais de insegurança e refletem, assim, sua condição emocional. Podem, por essa razão, eliminar o candidato em um processo seletivo.

“Ocorre, muitas vezes, de o candidato selecionado para vagas de emprego não ter tanto talento quanto o concorrente. O grande diferencial, nesse caso, é o quanto o entrevistador sente confiança ao conversar com ele”, explica o consultor organizacional Eduardo Shinyashiki.

“O esperado é que, mesmo diante da ansiedade, o candidato tenha autocontrole e equilíbrio. Caso isso não ocorra, será notado pela expressão corporal. Os gestos são reflexos do nosso estado emocional”, atesta Stefania Giannoni, consultora e headhunter especialista no desenvolvimento de pessoas.

Confira dicas dos consultores para evitar gestos inapropriados no cara a cara com o entrevistador:

1. Controle a respiração

A respiração profunda e suave massageia os órgãos e ativa o sistema circulatório dando a sensação de prazer e serenidade. Respiração curta e rápida, ao contrário, transmite medo, insegurança.

2. Ative uma imagem mental positiva

Este exercício é um recurso da neurociência que consiste em construir no cérebro a imagem de um fato que ainda está por acontecer. Dessa forma, antes da entrevista, o candidato já se imagina diante do selecionador e se submete às regras de etiqueta corporativa como se estivesse passando pela situação. É uma atividade de concentração, preparo. Diante do entrevistador a sensação será de déjà vú.

3. Antes de falar, ouça

Saiba o que o selecionador quer ouvir de você; responda ao que ele está perguntando. Na ânsia de falar o candidato pode transmitir conteúdos irrelevantes para o momento, afirmam consultores empresariais. O ideal é interagir com o entrevistador.

4. Seja empático

Quando assistimos a um filme em que o sofrimento da (s) personagem (ns) é constante emocionamo-nos. Isso ocorre porque a cena, mesmo fictícia, ativa em nosso cérebro as áreas responsáveis pela emoção. Cria-se uma empatia com as personalidades da tela. Na entrevista de emprego, do mesmo modo, perceba o movimento do entrevistador e acompanhe-o de forma parecida.

5. Olhe nos olhos do entrevistador

A sintonia com o olhar é fundamental; não desvie os olhos do entrevistador. Demonstre total atenção ao que ele diz. Faça-se presente.

6. Comunique-se adequadamente

A fala deve acompanhar o gestual e vice-versa. Fale de modo claro e ponderado. Tenha cautela: não queira passar o máximo de conteúdo em tempo inábil. Selecione as informações mais importantes. Transmita suas ideias de forma articulada.

7. Prepare-se para a entrevista

Simular uma entrevista de emprego com um parente ou amigo pode ser uma maneira eficaz de alcançar a excelência no contato com o selecionador. É importante conhecer ainda suas habilidades e competências e saber transmiti-las verbalmente.

Cuidado com a robotização

Preparo é fundamental, mas é preciso cautela para não deixar de ser você e encarnar um personagem, adverte a consultora Stefania Giannoni. Segundo ela, o candidato deve agir com naturalidade, ter postura firme e sentar-se adequadamente. “Alguns indícios como dilatação da pupila, suor e rubor das faces podem nos dar subsídios para saber se a pessoa está falando ou não a verdade. As pessoas não conseguem simular por muito tempo.”

Por Rômulo Martins, www.empregos.com.br

Hoje vivemos numa era em que a velocidade das notícias é frenética. Com a internet e as redes sociais temos a sensação de que não conseguimos acompanhar tudo, no entanto, não queremos ficar fora das rodas de discussão, dos sites de relacionamentos e parecer desatualizados. E agora, tudo é para ontem. As empresas de e-commerce estão cada vez mais rápidas em suas entregas, pois o consumidor quer ter a comodidade de fazer compras online e receber na mesma hora. Não conseguimos esperar sites que demoram mais que dez segundos para abrir. As redes de fast foods ganham cada vez mais versões, pois é preciso se alimentar rapidamente.

E no ambiente de trabalho? Se você estava sobrecarregado, agora tem de dar conta de responder emails instantaneamente, senão o remetente fica desesperado; de participar de conference call de última hora com a filial no exterior e ainda escrever atas e postar na extranet da empresa. Com tudo isso, você é um profissional que se vangloria por que faz horas extras e nem tirou férias? Em caso positivo, é melhor rever seus conceitos.

O profissional ‘faz tudo’ que atendia aos pedidos de todo mundo, levava trabalho para casa, não tinha tempo de lazer e nem dava atenção para os filhos, não ganha mais pontos. Hoje é verdadeiramente visto como capaz e eficiente, o que cumpre prazos, tira férias anuais e tem tempo de qualidade com a sua família.

Mas na era da ansiedade, como administrar este tempo? Como acabar com a angústia de ter deixado muitas tarefas para o outro dia? Abaixo algumas dicas para que o seu dia renda e você consiga sair do trabalho com o sentimento de dever cumprido.

1 - Estabeleça o que é importante para você e para o seu chefe - Além de ser necessário diferenciar o que é urgente do que é importante, precisamos nos adaptar aos pedidos de nossa chefia ou colegas. Um passo importante é sempre perguntar ao requisitante qual a urgência e o prazo para que esta tarefa seja concluída. Muitas vezes, a atividade nem é tão urgente assim, mas ao recebermos, nos sentimos na obrigação de terminá-las, prejudicando o que havíamos programado para o nosso dia de trabalho. Comunicação é uma palavra importantíssima no processo de administração de tempo.

2 - Saiba dizer “não” - Não é porque negamos a participação em uma reunião, ou não aceitamos fazer determinada tarefa em tal prazo que iremos ser taxados de descomprometidos ou preguiçosos. Ao contrário. Se tivermos boas justificativas para não comprometer as outras atividades em andamento, demonstramos o quanto temos controle de todas as tarefas. O profissional que aceita tudo que lhe é pedido, com certeza faz mais horas extras que o necessário.

3 - Avalie se reuniões são mesmo necessárias - Reuniões são outro grande mal das grandes corporações. A quantidade de encontros para as quais somos chamados certamente poderia diminuir um bocado.

Analise se realmente a reunião é necessária. Em caso positivo, envie a pauta para todos os envolvidos com antecedência, seja objetivo e, como num debate na tevê, utilize um cronômetro para que ninguém estoure o tempo. Caso contrário, as discussões começam a se dispersar e a reunião termina com nenhum resultado produtivo. No caso de estar com outras tarefas urgentes, podemos pedir que um colega vá em nosso lugar, ou simplesmente solicitar a ata, após a reunião. Portanto, estabeleça estes filtros para ganhar mais tempo no trabalho para o que realmente é importante.

4 - Não deixe que emails e mensagens instantâneas atrapalhem a sua concentração - Como lidar com e-mails intermináveis, mensagens instantâneas e posts em mídias sociais que nos tomam boa parte do dia? Uma dica é programar um horário para fazer cada uma destas tarefas, para não ficar o dia todo em meio a todas estas informações. O email, ainda o meio mais comum de comunicação, pode ficar fechado quando estivermos fazendo uma tarefa que exija concentração ou que tenhamos um prazo curto para entregar.

Desta forma, não vamos nos distrair a cada email que chegar. As mensagens instantâneas devem ser utilizadas para facilitar o nosso dia a dia e não atrapalhar. Use os recursos de mudar seu status para ocupado ou urgente, ou simplesmente desligue quando precisar cumprir um prazo apertado.

5 - Considere um espaço para imprevistos em sua agenda - Use e abuse do seu calendário e/ou agenda e mantenha-se sempre a par de suas próximas atividades e reuniões. Porém considere sempre um tempo para os chamados “imprevistos”. Se a agenda estiver 100% cheia em um dia e algo inesperado ocorrer, como um pedido da diretoria ou um telefonema mais longo de um cliente, a programação vai por água abaixo e teremos de ficar até mais tarde. Um espaço para imprevistos evita que isso aconteça e aumenta a chance de sair no horário e assim termos tempo para a família e amigos.

Por Ana Carolina Franceschi Simões, www.administradores.com.br

Ana Carolina Franceschi Simões - sócia da MultiMeta Treinamentos, com ampla experiência profissional na área de marketing e pesquisa; é formada em Publicidade pela Faculdade Casper Líbero, com MBA na FIA USP; atua como professora de Marketing da Faculdade Uniban.